Day: 15 April 2020

Spanish industry, including the construction and automotive sectors, is gradually resuming production. Meanwhile, the national government has extended the deadline of confinement due to the coronavirus outbreak for the second time, Kallanish notes.

The construction and automotive sectors are taking a series of strict measures to restart their activity in accordance with the health and safety regulations imposed by the authorities, representatives from both industries confirm. These were not included by the authorities in the original ‘list of essential sectors’.

The construction sector is resuming activity in both the public infrastructure and building works, and the private construction of housing sectors. It will work under an action guide in order to guarantee prevention and security against the virus and under criteria and recommendations by the Ministry of Health. These include a wide range of prevention measures. According to the local construction association, Asociación de Empresas Constructoras y Concesionarias de infraestructuras (Seopan), construction is the sector that generates the largest economic activity in the country contributing 10% of GDP. Public works represent 12% of this total business, and private projects the remaining 78%. The construction sector employs 1.27 million workers, Seopan adds.

Meanwhile, the automotive industry association Anfac and the unions have agreed on a framework health protocol that allows for the gradual restart of production and distribution. The protocol will be applied to the government`s instructions and could be adapted according to the evolution of the Covid-19 outbreak, Anfac says. The automotive sector has been the only industry that has halted its activity since the government implemented the state of emergency on 14 March, the association confirms.

Spanish-headquartered stainless steel producer Acerinox is proposing a reduction in workforce numbers to the employees’ council at its Cadiz unit, according to trade union information monitored by Kallanish.

Acerinox proposed a Temporary Employment Regulation File (ERTE) to the workers committee of the Los Barrios plant in Cadiz on 13 April. This follows a fall in orders due to the crisis caused by Covid-19.

According to the workers’ legal representation, the company has not commented up for the moment how many jobs will be affected by the planned adjustments. Acerinox is evaluating the market demand deceleration so that both parties can debate workforce cuts proposals. This should happen in the coming days, the trade union say.

Acerinox halted production on 31 March for a two-day period before the steel sector was considered an essential activity in Spain and was then exempted from production restrictions.

ArcelorMittal’s steelmaking site in Fos-sur-Mer, southern France, is running at 50% capacity but a possible halt in production may be envisaged by the end of May, trade union sources tell Kallanish.

Blast furnace number 1 was mothballed on 23 March and the coke plant is running at minimum levels. The company is preparing to halt the second blast furnace and the coke plant due to a dramatic fall in orders from its main markets such as Italy and Spain. Fos-sur-Mer exports 90% of its output each year.

The site’s director Bruno Ribo told local newspaper La Provence that as there is little market visibility, the complete stoppage is not yet certain but is possible in the second half of May. In order to resume production, he said demand has to restart and the site needs 900,000 tonnes of steel demand each quarter for the two blast furnaces to be able to be restarted.

At the steelmaker’s other French integrated site in Dunkirk, the company has announced the halting of one of its three blast furnaces. It is understood to be preparing to stop a second one, according to trade unions. Some of the rolling lines located in Florange were restarted the week before last after a week-long stoppage.

ArcelorMittal did not reply to a Kallanish request for confirmation before publication deadline.

The majority of steel and metal processing companies in Germany expect a sharp fall in sales from the coronavirus outbreak, according to their association, WSM (Wirtschaftsverband Stahl- und Metallverarbeitung). The association is calling on larger companies with market power in the industrial supply chains to seek dialogue with their medium-sized business partners, and not to pass on all risk to them.  

In a survey among its mostly medium-sized member companies at the beginning of April, more than 85% of the companies says they expect a decline in sales of more than -10% in 2020. Almost 30% of those surveyed expect a decline of more than -25%. More than 90% of the companies surveyed are planning for, or are already in, short-time work, most of them are halving working hours.

It is important now to approach the crisis in partnership and to be prepared for the time after the pandemic, the association claims. This means that those involved in industrial value chains should not support their own positions with legal arguments, says WSM’s managing director, Christian Vietmeyer.

“Companies with market power, which recently demanded delivery guarantees from their suppliers, are now cancelling every order and refusing acceptance,” Vietmeyer tells Kallanish. “Some do not communicate and others insist on maintaining their legal standpoint. Suppliers of raw materials are not willing to talk about adjusting quantities,” he says of the situation. “All those involved must quickly return to a dialogue based on partnership,” he adds. 

Most leading Italian steel mills have begun to resume production and deliveries this week, sources said, adding that facilities have been granted permission by local prefectures despite the industry not formally having been included on the list of sectors approved to restart operations by the central government.

The government signed a decree just before the Easter break aimed at starting to loosen restrictions brought in to stem the spread of the coronavirus after five weeks of lockdown in the country, although it did not formally name the steel sector as part of this.

Italy is Europe’s second-largest steel producer, producing 23 million mt/year of crude steel. But unlike most other European countries, many of Italy’s mills stopped production on March 25, with the only exceptions being ArcelorMittal Italia in Taranto and Arvedi.

“It is important for the supply chain that mills re-open and most of them in agreement not only with their local prefects but also with the unions are re-opening. Considering that it is a slow re-opening, workers are safe as the space in the mills is big and the distance between workers is being respected as well as the sanitizing of the spaces…We have to start to cohabit with this virus so we can’t shut down everything and lose market share,” one industry source said.

“We can certainly say that all these mills and others have moved the first steps to restart, as most of them stopped production for around three weeks and had time to plan a safe and gradual re-start,” another source said. “In order to take the decision to reopen each mill has to analyze their balance sheet and consider the benefit to re-open at such low rate considering their fixed costs but also the defense of their maker share.”

— Annalisa Villa

Polish distributor Stalprofil has resumed operations at its Katowice warehouse after temporarily closing them for two weeks when two workers tested positive for Covid-19, Kallanish notes.

Having disinfected the site, the firm can now resume construction of the new automated high-bay warehouse at Katowice, the schedule of which has not been affected, it says.

The Katowice site will return to full operating capacity on 17 April. The firm says it is unable to precisely quantify the impact of the two-week stoppage, but does not think it will be significant. This is because orders were transferred to Stalprofil’s other site at Dabrowa Gornicza, which has a high loading capacity and similar product range. Moreover, sales activity was seasonally reduced due to the Easter holidays.

In 2019 the Katowice site accounted for 23% of Stalprofil’s overall revenue.

Stalprofil’s steel product deliveries rose by 653 tonnes on-year in the nine months through September 2019 to 173,904t, while steel structures sales fell 644t to 1,663t.

French steel end-users, scrap merchants and distributors are anticipated to remain inactive this week with steel sales and deliveries at a minimum level, sources tell Kallanish.

As French authorities extend the country’s lockdown until 11 May, companies and building sites are allowed to work with the necessary precautions on hygiene. Some scrap merchants are also reopening but they are only working part-time and not selling. They have laid off workers due to the collapse in demand, Kallanish hears.

Distributors have received no new orders apart from those received before the lockdown, sources suggest. They have not invoiced or been asked for material over the past 4 weeks. “The trouble is not that we cannot work, the trouble is that there is no demand at all, nothing is actually happening and even if there is a restart it will be long and painful,” a source says.

There is little market activity in France and no price movement. All steel prices remain at the levels registered before the lockdown. Local rebar is at €200/tonne ($219/t) delivered plus average size extras of €260/t, while merchant bar prices remain at an average level of €60/t base ex-works excluding €420/t size extras, sources reveal.

Devenu ce mercredi président et CEO par intérim pour l’Europe et le Royaume-Uni de Liberty Steel, Roland Junck a une des visions les plus aiguisées sur la sidérurgie. Le Luxembourgeois en a connu toutes les époques et tous les succès. Son pari? Une approche plus régionale et plus verte.

Arbed. Arcelor. ArcelorMittal. British Steel. Et maintenant le nouveau conseil d’administration de Liberty Steel, le nouveau propriétaire des sites d’ArcelorMittal à Dudelange et Esch. Sa carte de visite est l’une des plus impressionnantes du milieu.

À 64 ans, Roland Junck est un vétéran qui a accepté ce poste avec la conviction qu’une fois encore il pourrait modestement écrire une nouvelle page de cette industrie qu’il aime tant, la sidérurgie. Comment? En revenant à une approche plus régionale que globale et en profitant que le huitième producteur mondial d’acier, Liberty Steel, ait besoin et envie de se reconfigurer sur ces deux bases-là.

Mais le premier challenge de ce marathon, prévient celui qui parle de «Monsieur Mittal», est de survivre. Interview par téléphone, confinement oblige.

M. Junck, vous voilà embarqué dans l’aventure d’un groupe qui veut compter dans une industrie difficile, la sidérurgie! Comment vous retrouvez-vous là, à ce poste de président et CEO par intérim pour l’Europe et le Royaume-Uni?

Roland Junck. – «J’ai lutté pendant trois ans chez British Steel pour faire vivre un actif qui n’était pas dans ses meilleures conditions et qui n’avait pas nécessairement tous les moyens dont disposent des groupes plus riches. J’étais essentiellement basé en Angleterre avec un marché européen, ce qui, dans les discussions autour du Brexit, a finalement conduit à une réduction drastique des commandes, plus toutes sortes de problèmes au niveau allocations de CO₂, etc. Ces trois années ont déjà été un vrai défi.

Sanjeev Gupta, que je connais depuis un certain nombre d’années, m’avait demandé l’an dernier de passer trois ou quatre mois dans son groupe, de regarder l’ensemble des activités, en Angleterre, en Europe, en Australie ou aux États-Unis et de lui donner ma vision et mes recommandations. Le constat des challenges, déjà bien avant le Covid-19, les points positifs et négatifs, sous tous les aspects, gouvernance, organisation générale, tout ce qui touche une société. C’est ce que j’ai fait. À mes yeux, il fallait deux choses: d’un côté, des responsabilités régionales, en Europe, en Australie et éventuellement aux États-Unis, même si en termes de taille, ce n’est pas la même chose. D’un autre côté, il fallait un niveau supérieur, où l’on puisse discuter et organiser des points communs.

Il est arrivé à la même conclusion et s’est dit que ce serait la structure basique pour Liberty Steel, avant de me demander si je voulais prendre part à cette aventure. En connaissance de cause, je dois dire. Parce qu’ayant passé en revue tous les actifs, tous les processus, toutes les formes d’organisation, je connais assez bien les opportunités. C’était essentiellement prévu au niveau du groupe. Dans ce contexte, l’Europe est un endroit avec une situation très spéciale. D’où la demande que je sois président pour l’Europe et que j’exerce le rôle de CEO par intérim pour l’Europe. Ce n’est pas que je sois porté spécialement sur cette fonction, j’ai été CEO d’entités plus importantes.

Ce qui m’a convaincu, c’est le problème additionnel induit par l’épidémie de Covid-19. Chacun aimerait aider quelque part et comme je ne suis ni médecin ni personnel soignant, je me suis dit que la manière dont je pouvais aider le plus, c’était dans le domaine sidérurgique. Les difficultés en Europe étaient déjà présentes l’année dernière, à cause de beaucoup de facteurs, que ce soit le Brexit ou les difficultés du secteur automobile. La situation s’est aggravée significativement avec le coronavirus. C’est peut-être l’endroit où je peux contribuer.

Mais vous avez déjà fait une belle carrière, vous avez été à la tête de beaux groupes, dont Arcelor puis ArcelorMittal, est-ce qu’il fallait vraiment que vous vous engagiez encore?

«C’est vraiment personnel! J’aime l’industrie. J’aime l’acier. Je le vois sur des niveaux complètement différents, comment la production de masques ou d’appareils médicaux a été endommagée par une certaine globalisation. La dépendance de régions entières et de pays entiers de sites de production qui sont très très loin, ça m’a convaincu… Ce n’est plus ma carrière qui m’intéresse, mais ma contribution qui m’intéresse. Pas à une entreprise de taille plus ou moins grande, mais ce que je peux apporter à essayer d’améliorer les choses.

J’ai toujours été fasciné par la vision à moyen terme qui est celle du CO₂ neutre en 2030. Parmi les conclusions de mon analyse, comme ce groupe avait besoin de se restructurer, de se reconfigurer industriellement, avec cette vision-là, on peut le faire dans le bon sens, celui d’un acier plus durable. La durabilité est la dimension principale. Dans ce groupe, il y a une vision pour le faire et un patron qui y croit. Nous avons 10 ans. Nous devons faire en sorte que ce trajet puisse se faire. La vision n’est pas la seule à compter, il faut pouvoir suivre ce chemin. Le cadre étant ce qu’il est, le propriétaire étant ce qu’il est, la vision étant ce qu’elle est, je me suis dit que cela valait la peine.

Je me doute bien que parler chiffres va être difficile, mais quels sont les objectifs que vous vous êtes fixés? À quel moment vous vous direz «j’ai réussi dans la mission que j’ai acceptée»?

«Première chose, l’industrie sidérurgique est dans une crise vitale. Mon premier objectif est la survie, faire en sorte qu’il y ait dans les différents sites et entre les sites une orientation et des initiatives telles que cet outil puisse survivre sans trop de dommages. Cette année-ci s’inscrit déjà dans cette philosophie. Vous pouvez l’appeler ‘crisis management’ ou vous pouvez l’appeler comme vous voulez, la survie de ces outils est très importante.

Il ne faut pas oublier que la plus grande partie de ces outils, abstraction faite de la partie anglaise qui a ses propres défis à cause du Brexit à venir, sont encore assez jeunes chez Liberty Steel. Ce sont des unités que la Commission européenne a obligé ArcelorMittal à vendre dans le cadre de l’acquisition d’Ilva, en Italie. Nous devons non seulement les intégrer, mais trouver un fonctionnement optimal en Europe avec une organisation qui permette de réaliser des synergies s’il y en a, de permettre aux unités de bien se positionner dans le marché. Avant, ces usines avaient une marge d’action limitée parce qu’elles faisaient partie d’un grand groupe, ce qui est logique. Maintenant, ce sont des unités dans un cadre différent auxquelles on veut permettre de se développer correctement, de se reconfigurer correctement, avec une gouvernance claire, pour que tout futur CEO puisse retrouver une organisation qui fonctionne.

Je ne vais pas vous donner de chiffres, parce que personne n’est vraiment capable de dire ce qui se passe ni comment les prix vont évoluer, quelle est la durée du confinement, quelle sera la réaction de nos clients, combien d’entre eux vont survivre, quels sont les supports réels apportés par les gouvernements. La visibilité est tellement réduite qu’il faut optimiser les productions, probablement en les baissant, s’adapter semaine par semaine au marché et suivre ce qui se passe. D’une vision à 10 ans, nous sommes déjà dans une approche tactique, semaine par semaine. C’est valable pour toute la sidérurgie, mais aussi probablement pour de nombreux secteurs.

Quand Liberty Steel a commencé à discuter avec ArcelorMittal de la reprise des sites, notamment luxembourgeois et belges, on avait un peu de mal à comprendre ce que voulait faire ce groupe, qui allait bénéficier pendant un temps encore des produits phares d’ArcelorMittal. Comment pourrez-vous développer de nouveaux produits dans un contexte si difficile?

«Il faut faire la différence entre la partie transformation, essentiellement Esch et Dudelange, dont la clé est un approvisionnement compétitif en matière première, et une transformation efficace, avec un minimum de coûts et une présence commerciale renforcée dans ces marchés naturels. Certes, et j’en suis très content, il y a un accord de fourniture avec ArcelorMittal, mais il y aura graduellement un développement d’autres sources de fourniture, des usines intégrées du groupe ou de fournisseurs extérieurs. Le but, clairement: le meilleur approvisionnement en termes de coûts, les meilleurs coûts de transformation et une approche commerciale spécifique.

Roland Junck,  président et CEO par intérim Europe et UK chez Liberty Steel

Pour les sites intégrés, c’est la configuration industrielle et le passage partiel à une flexibilité plus grande. Aujourd’hui, ce sont des sites basés sur la fonte, sur les minerais de fer et le charbon. Ce sont des sites assez flexibles, surtout celui de République tchèque, dans l’utilisation de ferraille. Les coûts électriques et de ferraille qui sont les plus importants ne sont pas constants. En fonction de l’évolution des prix des uns et des autres, il faut augmenter la flexibilité pour avoir le plus d’acier liquide possible.

Historiquement, au temps d’ArcelorMittal, l’usine de Pologne fait ses produits pour ses marchés, pareil pour l’usine tchèque et c’est bien délimité pour ne pas se tirer dans les pattes. Ces usines vont pouvoir développer les produits où elles sont fortes, les marchés où elles veulent être présentes. Elles doivent améliorer leurs performances et leur niveau de qualité, pour accéder à des marchés à valeur supérieure et idéalement plus proches. Aujourd’hui, beaucoup d’expéditions doivent se faire à de grandes distances parce que la demande d’autres segments de marché est plus proche, mais la qualité des produits ne suffit pas. Soit à base de hauts fourneaux, soit à base de fours électriques, ce qui est encore une fois en ligne avec la volonté de produire un acier durable: la partie de recyclage va devenir plus grande. J’espère que le coût logistique et les distances à parcourir vont baisser.

Cette stratégie vaut aussi pour les unités luxembourgeoises, j’imagine? L’inquiétude a été assez élevée à l’arrivée de Liberty Steel, les 100 millions d’euros d’investissement à Dudelange et à Liège semblent avoir un peu calmé les craintes…

«Je comprends les deux côtés. On est aujourd’hui dans un moment d’incertitude maximale. Le ‘projet 2030’ se fera par étape. Même un marathon a 40 étapes. Le moment est difficile, mais ça ne change rien au but, juste au niveau des efforts à réaliser. Après 40 ans dans ce secteur, ce n’est pas la première fois que je vois ces situations, même si celle-ci est probablement la plus dure que j’ai vue. Même supérieure à 2008. Il faut quand même continuer à marcher à une vitesse différente sur la route qu’on a tracée.

À cause du Covid-19, les installations ont été arrêtées, il y a eu beaucoup d’absences du côté du personnel, en possession de certificats médicaux ou autres. La pression pour revenir travailler va s’accentuer. Nous faisons un monitoring continu pour le redémarrage. Les activités luxembourgeoises, comme je les vois, sont assez bien positionnées, en termes de produits et de résultats. Je me ferais moins de souci, même si elles font partie d’un ensemble plus grand.

J’allais vous parler de votre vision de la sortie de cette crise, mais je comprends que la dimension régionale de votre vision est déjà une réponse. Même quand ce secteur ne parle souvent que de la surproduction chinoise…

«Ça reste un gros problème. La combinaison entre une Chine qui continue de produire et des limitations au niveau du minerai de fer nous a mis dans une situation compliquée où le minerai est beaucoup plus cher. La Chine accumule des produits et ça restera une menace importante parce que la consommation en Europe va être très basse.J’ai beaucoup appris dans les discussions avec M. Mittal et je reste convaincu que même si ce n’était pas mon scénario favori, ce qu’il a fait était exceptionnel et probablement le pic de la consolidation mondiale.

Mais ce n’est pas la peine d’aller jusqu’en Chine… Si vous regardez la dévaluation du rouble, les importations russes vers l’Europe sont à des prix qui frôlent les prix des coûts variables des usines européennes, parce que la hausse du coût de la matière première ne les touche pas, ils ont leur matière première. Pareil avec les importations turques, qui sont soit issues de filières électriques, soit de filières intégrées à des coûts très très bas. Ce sont deux challengers importants.

Dans le bassin méditerranéen, où il y a aussi des usines de Mittal, la pression sur les prix est énorme. Sans parler des chaînes d’approvisionnement qui ont été interrompues en Europe et surtout deux secteurs, l’automobile, qui avait déjà des problèmes, et la construction, sont à l’arrêt. Les mois à venir ne seront pas roses.

Quand vous regardez rétrospectivement votre carrière, quel regard vous portez sur vos différentes fonctions, sur ArcelorMittal, et qu’est-ce que ça peut vous inspirer pour l’avenir?

«J’évite toujours de me poser cette question. Je n’ai jamais été fasciné par une carrière. Mais par le monde de l’industrie, par le monde des métaux et celui de la sidérurgie. J’ai toujours voulu faire ce qui me plaisait le plus. J’ai toujours été convaincu que c’est là, et en fonction des circonstances, que je pouvais amener le plus.

Parmi les moments où j’ai été très heureux dans ma vie professionnelle, il y a par exemple celui où, en tant que jeune ingénieur, j’ai été en charge des tréfileries acier à Bissen, quand j’ai repris au nom de l’Arbed, au cours de la privatisation, la sidérurgie espagnole, Aceralia, avec laquelle nous avons créé Arcelor avec Arbed et Usinor Sacilor.

J’ai été moins… moins content de l’évolution d’Arcelor et surtout de la réunion avec ArcelorMittal, mais, avec le recul, je pense que j’ai beaucoup appris dans les discussions avec M. Mittal et je reste convaincu que même si ce n’était pas mon scénario favori, ce qu’il a fait était exceptionnel et probablement le pic de la consolidation mondiale. Il n’y a plus eu de mouvement pareil après. J’étais optimiste en pensant qu’il y aurait un changement de paradigme, que maintenant, le monde était meilleur. J’ai malheureusement compris que ce n’était pas le cas. Les problèmes de la sidérurgie se sont reposés comme ils se posent depuis leur origine. Ça n’a pas vraiment changé le monde.

British Steel m’a fortement intéressé parce qu’ils avaient des produits et une belle renommée sidérurgique. À l’inverse, les investisseurs purement financiers n’ont pas vraiment leur place seuls, dans ce monde-là, il faut des industriels, avec une vision. Et c’est là où je suis maintenant. Ce qui me fascine, c’est de voir que la demande d’acier continue d’augmenter. C’est un matériau dont le monde aura toujours besoin. La part de l’industrie européenne dans la sidérurgie me déçoit un peu, mais ça reste un pilier d’une économie. Je suis plutôt d’accord avec Bruno Lemaire quand il dit qu’il ne s’agit pas de remplacer le vieux monde par un nouveau monde.

Justement, avec les ambitions climatiques antérieures à cette crise et la définition de plans nationaux, on continue à voir s’affronter ces deux camps. L’industrie n’utilise pas les meilleures technologies disponibles, disent les uns. Elle n’en a ‘seulement’ pas les moyens financiers, répondent les autres. Où vous situez-vous?

«Vous savez qui a inventé la caméra digitale? Un ingénieur de Kodak! Mais Kodak avait investi tellement de capital dans ses usines pratiquement chimiques de fabrication de films pour la photographie argentique qu’on lui a dit d’oublier l’idée.

Il y a certainement beaucoup de capital qu’on ne peut pas remplacer. Ce qui m’a plu avec Liberty Steel, c’est qu’il faut faire des reconfigurations importantes et donc de toute façon faire des changements. Pourquoi ne pas aller dans cette direction-là. C’est une opportunité, j’y crois. Pour y arriver, c’est un long chemin. Ça m’a convaincu que la production de CO₂ n’est pas le seul critère, mais qu’il y a une vision différente sur les marchés, locaux et régionaux, avec moins de logistique, moins d’utilisation de ressources ou d’amélioration de productivité.

Du temps de British Steel, j’avais acheté une aciérie en France, Ascoval, dans le but de faire des rails pour les chemins de fer, avec des rails recyclés de la SNCF. Pour avoir des rails verts. Cette tendance va émerger. La pression actuelle est énorme et les capitaux utilisés sont très très importants. Ce n’est pas une question de volonté.»

Source: Paperjam

Liberty Steel, la branche acier du groupe britannique GFG Alliance, annonce un nouveau conseil d’administration, dont fera partie l’ancien patron d’ArcelorMittal, Roland Junck, pour contenir la crise et préparer la reprise.

«Il s’agit d’une étape importante, alors que nous achevons la consolidation des activités sidérurgiques de GFG Alliance dans Liberty Steel Group. Je suis fier de l’équipe de direction que nous avons réunie, qui comprend certains des noms les plus expérimentés de l’industrie mondiale des métaux. L’objectif immédiat du conseil d’administration de Liberty Steel Group sera de gérer l’impact du Covid-19 sur nos employés, nos opérations et nos clients, et de veiller à ce que le groupe soit bien préparé à la reprise quand elle arrivera», explique le CEO du groupe, Sanjeev Gupta, dans un communiqué.

Le chef de l’exploitation de Liberty Steel Group sera Arnaud de Weert, qui, jusqu’à récemment, était directeur général d’Alvance Aluminium. Le directeur financier du groupe demeure V Ashok, qui a rejoint le groupe l’an dernier.

Deux présidents régionaux superviseront les opérations internationales: la supervision de l’Australie et des États-Unis sera assurée par Daksesh Patel, qui poursuivra son rôle parallèle en tant que directeur exécutif et chef de la direction d’InfraBuild en Australie; Roland Junck, ancien directeur général d’Arcelor, puis d’ArcelorMittal pendant quelques mois au moment de la fusion avec Mittal, supervisera Liberty Steel au Royaume-Uni et en Europe continentale.

«Je suis ravi que Dak Patel ait accepté d’assumer des responsabilités supplémentaires au-delà de son rôle de directeur exécutif et de directeur général d’InfraBuild. Et nous sommes heureux d’accueillir Roland Junck, un véritable poids lourd de la sidérurgie dont les connaissances et l’expérience seront inestimables. Avec nos administrateurs non exécutifs indépendants nouvellement nommés, Ray Horsburgh et Paul Struijk, nous avons un conseil d’administration exceptionnellement talentueux qui contribuera à propulser notre entreprise vers l’avant.»

Le conseil d’administration se compose comme suit:

– Sanjeev Gupta, président exécutif et CEO de Liberty Steel Group

– V Ashok, directeur financier

– Arnaud de Weert, directeur général délégué

– Roland Junck, président-directeur général par intérim, Liberty Steel Europe & UK

– Daksesh Patel, président, Liberty Steel Australia & USA

– Ray Horsburgh, administrateur indépendant non exécutif

– Paul Struijk, administrateur indépendant non exécutif

Dans le cadre de la nouvelle structure de gestion, Greg Jones est nommé CEO de Liberty Steel USA.

Le huitième groupe mondial hors Chine

Le groupe Liberty Steel consolidé sera incorporé à Singapour et aura un exercice clos le 31 mars 2020 pour garantir que son premier jeu de comptes consolidés reflète la performance normalisée de la crise Covid-19.

Le nouveau groupe est désormais le huitième plus grand groupe sidérurgique hors de Chine, employant 30.000 personnes et opérant au Royaume-Uni, en Europe, aux États-Unis et en Australie.

Le 19 février, M. Gupta avait confirmé un investissement de 100 millions d’euros pour les usines de Liège et de Dudelange, rachetées à ArcelorMittal pour que cette dernière puisse acquérir l’italienne Ilva . «Après un examen stratégique de 100 jours, GFG Alliance avait annoncé dans un communiqué son intention de transformer Liberty Liège-Dudelange en l’un des principaux fournisseurs européens de produits en acier revêtu et de démarrer son parcours vers la neutralité carbone. Le programme d’investissement de 100 millions d’euros comprend des plans de mise à niveau pour améliorer la qualité, les performances et le volume des produits en acier galvanisé produits dans ses trois usines.» 

Un investissement qui avait rassuré les syndicats, inquiets pour l’avenir des salariés du site.

Source: Paperjam