Day: 25 May 2020

Wegen fehlender Abnahmemengen sitzen Stahlproduzenten derzeit auf Überbeständen. Die Servicecenter bauten zum Jahresbeginn einen Lagerbestand an Walzprodukten auf, der noch verkauft werden muss. Die Autobauer wurden von der Corona-Krise schwer getroffen. Der allgemeinen Industrie und dem Baugewerbe geht es etwas besser.

Im Jahresvergleich wird die Stahlproduktion in diesem Jahr um 32% sinken. Für das 2. Quartal wird mit einem Rückgang  auf nur noch sieben Mio. Tonnen gerechnet. Das sind drei Millionen weniger als noch im Vorjahr. 

Trotz der Produktionskürzungen übertrifft das Angebot an warmgewalzten Coils die Nachfrage. Russische Stahllieferanten sind auf dem deutschen Markt sehr aktiv und bemühen sich um Absatzmengen und Devisen. Dabei waren die inländischen Verkaufszahlen in diesem Monat stark rückläufig.

Durch die mangelnde Fahrzeugproduktion im März und April ging  der Absatz feuerverzinkter Coils in den Werken wie auch in den Servicecentern stark zurück. Obwohl sich das Mai-Geschäft langsam erholt, sind die Preise aufgrund der geringen Nachfrage rückläufig.

Bis Ende März zeigte sich die Blechnachfrage in Deutschland lebhaft, bevor sie sich im April abschwächte. Aufgrund der derzeitigen Unsicherheiten halten sich die Einkäufer in diesem Bereich noch zurück und ordern nur das Notwendigste. Preiserhöhungen der Grobblechwalzwerke konnten sich nicht durchsetzen, sodass derzeit sogar Preisnachlässe zu verzeichnen sind.

Die Preise für Eisenschrott sind auf dem deutschen Markt im Mai gestiegen. Geringe Sammelmengen verknappten das Angebot. Dennoch folgten die deutschen Langproduktpreise nicht dem Anstieg der Schrottkosten. Das Angebot an Bauprofilen und Trägern ist ausreichend vorhanden. So zeigt sich auch die Auftragslage der deutschen Betonstahlwerke zufriedenstellend. Preiserhöhungen lassen sich in dieser Branche derzeit aber nicht durchsetzen, da der Wettbewerb mit südeuropäischen Walzwerken die Weitergabe steigender Rohstoffkosten erschwert.

Ähnliche Bedingungen sind auf dem Markt für Walzdraht in Maschendrahtqualität zu beobachten, wo die Preise ebenfalls unter Druck stehen.

Quelle: MEPS International Ltd. / Vorschaufoto: marketSTEEL

Entsprechende Pläne hat der Vorstand dem Aufsichtsrat in seiner gestrigen Sitzung vorgestellt. Kern der neuen Strategie ist der Umbau des Unternehmens hin zu einer leistungsstarken „Group of Companies“ mit einem schlanken Führungsmodell und einem klar strukturierten Portfolio. Die Geschäfte werden künftig in zwei Kategorien unterteilt: zum einen Unternehmensbereiche, deren Potenzial thyssenkrupp allein oder gemeinsam mit Partnern entwickeln wird, und zum anderen Geschäfte, für die das Unternehmen vorrangig Entwicklungspfade außerhalb der Gruppe verfolgen wird. Martina Merz, Vorstandsvorsitzende der thyssenkrupp AG: „Wir haben in den vergangenen Monaten jeden Stein umgedreht und uns das individuelle Entwicklungspotenzial der Geschäfte für thyssenkrupp sehr genau angesehen. Wesentlich war dabei, in welcher Konstellation die Einheiten die besten Zukunftsperspektiven haben – unter dem Dach von thyssenkrupp, in Partnerschaften oder außerhalb des Unternehmens. Mit dieser Neubewertung des Portfolios haben wir schwierige und längst überfällige Entscheidungen getroffen, die wir jetzt konsequent umsetzen. thyssenkrupp wird kleiner, aber stärker aus dem Umbau hervorgehen.“ 

Klar strukturiertes Portfolio von Werkstoff- und Industriegütergeschäften 

Abgeleitet aus dem Potenzial der einzelnen Geschäfte wurden die folgenden Portfolioentscheidungen getroffen. Die bisherigen Business Areas werden dabei künftig als „Segmente“ bezeichnet: 

Beim Werkstoffhandel und bei den Industriekomponenten (Schmiedegeschäft und Großwälzlager) sieht thyssenkrupp aufgrund der eigenen Marktposition und Wettbewerbsstärke unverändert gutes Entwicklungspotenzial. Diese Geschäfte wird thyssenkrupp auch künftig im Unternehmen aus eigener Kraft weiterentwickeln. Das Automobilzuliefergeschäft wird thyssenkrupp innerhalb der Gruppe weiterführen. Dem Branchentrend zu übergreifender Zusammenarbeit folgend sind selektiv auch Allianzen oder Entwicklungspartnerschaften vorstellbar. Aufgrund der spezifischen Markt- und Branchensituation im Stahl, sowie bei Marine Systems, wird thyssenkrupp neben Maßnahmen zur Steigerung der Performance für eine Stand-alone-Entwicklung im Unternehmen parallel auch mögliche Partnerschaften und Konsolidierungsoptionen verfolgen. 

Künftig separat geführt werden Geschäfte, für die thyssenkrupp aus verschiedenen und sehr spezifischen Gründen keine nachhaltigen Zukunftsperspektiven innerhalb der Gruppe sieht. Diese Einheiten werden unter der Leitung von Dr. Volkmar Dinstuhl, Head of Mergers and Acquisitions der thyssenkrupp AG, zu einem eigenständigen Segment „Multi-Tracks“ zusammengefasst. Für den Anlagenbau, das Edelstahlwerk im italienischen Terni (AST) inklusive der dazugehörigen Vertriebsorganisation, Powertrain Solutions sowie Federn und Stabilisatoren strebt thyssenkrupp Partnerschaften oder einen Verkauf an. Bei Federn und Stabilisatoren wird weiter restrukturiert. Für die Bereiche Infrastructure, Grobblech und Battery Solutions prüft thyssenkrupp einen Verkauf oder die Schließung von Standorten. In Summe beschäftigen die „Multi-Tracks“-Geschäfte derzeit gut 20.000 Mitarbeitende. Sie stehen für einen Jahresumsatz von etwa 6 Mrd €. Im zurückliegenden Geschäftsjahr verbuchten die Geschäfte einen negativen Business-Cashflow von rund 400 Mio €. Für dieses Segment ist ab dem kommenden Geschäftsjahr eine eigene Berichterstattung geplant. 

Konsequentes Performance-Management in den Geschäften 

Übergeordnetes Ziel der geschärften Strategie ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit aller Geschäfte. Für jede Einheit gilt ein individueller und aus dem Wettbewerb abgeleiteter Profitabilitätsanspruch. Alle Ziele sind konsequent mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Die Führungsmannschaft der Geschäfte trägt die volle Ergebnisverantwortung. Die Kapitalallokation innerhalb der Gruppe erfolgt auf Basis des erwarteten Wertbeitrags. 

Finanzvorstand Dr. Klaus Keysberg: „Das Prinzip ‚Performance first‘ gilt unverändert weiter und ist jetzt wichtiger denn je. Nach dem Abschluss der Elevator-Transaktion kommt es darauf an, die Profitabilität der verbleibenden Geschäfte so zu stärken, dass wir ohne das Aufzuggeschäft einen nachhaltig positiven Cashflow erwirtschaften. Außerdem müssen alle Geschäfte mindestens ihre Kapitalkosten verdienen – auf Dauer gerne mehr.“ 

Elevator-Transaktion verschafft Handlungsfähigkeit 

Zur Finanzierung des Umbaus hatte thyssenkrupp im Februar dieses Jahres den Verkauf des Aufzuggeschäfts für 17,2 Mrd € an ein Konsortium von Finanzinvestoren beschlossen. Der Mittelzufluss wird spätestens zum Ende des laufenden Geschäftsjahres erwartet. Angesichts der aktuell unsicheren gesamtwirtschaftlichen Lage wird sich das Unternehmen bei der Mittelverwendung erst einmal größtmögliche Flexibilität bewahren. thyssenkrupp wird den Erlös im ersten Schritt dazu nutzen, Finanzschulden entlang der Fälligkeiten zurückzuzahlen. Die Eigenkapitalquote wird sich durch die Elevator-Transaktion substanziell verbessern. Dadurch werden auch grundlegende strukturelle Veränderungen möglich. Darüber hinaus soll ein Teil der Erlöse selektiv dort für die Entwicklung der Geschäfte eingesetzt werden, wo entsprechende Zielrenditen erreicht werden können. Die genaue Aufteilung bzw. Priorisierung der Mittelverwendung ist abhängig vom weiteren Verlauf der Corona-Krise, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht sicher genug einschätzbar ist. 

Martina Merz: „Trotz Corona: Der Verkauf des Aufzuggeschäfts macht uns handlungsfähig. Jetzt können wir die notwendigen Restrukturierungs- und Portfolio-Maßnahmen angehen. Über das, was nun zu tun ist, sind sich Vorstand und Management-Teams der Geschäfte absolut einig. Das erlaubt uns Konsequenz in der Umsetzung.“ 

Gespräche über eine mögliche Konsolidierungslösung im Stahl 

Um die Wettbewerbsfähigkeit des Stahlbereichs zu sichern, hatte thyssenkrupp zuletzt die „Stahl-Strategie 20-30“ beschlossen und mit der Mitbestimmung ausverhandelt. Diese Strategie ist unverändert richtig. Der Plan umfasst den Abbau von 3.000 Arbeitsplätzen, die Optimierung des Produktionsnetzwerks sowie zusätzliche Investitionen in Höhe von 800 Mio € in den kommenden sechs Jahren. Damit schafft thyssenkrupp die Grundlagen, um den Stahlbereich in einem äußerst herausfordernden Wettbewerbsumfeld nachhaltig zukunftsfähig aufzustellen. Ziel ist es, die Stahlproduktion mit ihren integrierten Wertschöpfungsketten und den damit verbundenen Arbeitsplätzen langfristig in Deutschland zu erhalten.

In der Vergangenheit hatte thyssenkrupp mehrfach betont, dass eine Konsolidierung der Stahlindustrie vorteilhaft sei. 

Durch die Corona-Krise nimmt die Notwendigkeit weiter zu, da sich die bestehenden Überkapazitäten in Europa strukturell ausweiten werden. Auch sieht thyssenkrupp gute Chancen darin, die notwendige Transformation hin zu einer klimaneutralen Stahlerzeugung zu beschleunigen, wenn die Industrie ihre Kräfte bündelt und die Politik die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen schafft. 

Deshalb wird thyssenkrupp für den Stahl auch mögliche Konsolidierungslösungen prüfen und hält sich alle Optionen offen. Gespräche finden mit Kenntnis des Aufsichtsrats bereits statt. Die Umsetzung der „Stahl-Strategie 20-30“ ist in jedem Szenario angezeigt. 

Nationale oder europäische Lösung für Marineschiffbau angestrebt 

Neben dem Stahl prüft thyssenkrupp auch im Marineschiffbau aktiv Möglichkeiten für eine Konsolidierung. In der aktuellen Wettbewerbsposition und Marktaufstellung sieht das Unternehmen nachhaltige Zukunftsperspektiven, wenn das Marine-Geschäft gemeinsam mit Partnern weiterentwickelt wird. Aus Sicht von thyssenkrupp kann der Marineschiffbau in konsolidierter Aufstellung langfristig besser im nationalen wie internationalen Wettbewerb bestehen. Oliver Burkhard, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der thyssenkrupp AG mit Ressortverantwortung für Marine Systems: „Um die Arbeitsplätze und Werftstandorte zu sichern, ist die Schaffung eines starken Marinekonzerns sinnvoll. thyssenkrupp ist deshalb offen für Lösungen, die Marine Systems langfristig in eine noch stärkere Position bringen. Dafür gibt es nationale und europäische Optionen.

“ Vor diesem Hintergrund führt thyssenkrupp intensive Gespräche mit verschiedenen potenziellen Partnern. Auch die Politik ist in diese Überlegungen einbezogen. 

Stärkung des Automobilzuliefergeschäfts im Unternehmen 

Der Bereich Automotive Technology, in den thyssenkrupp in den vergangenen Jahren global stark investiert hat, wird als Segment weitergeführt und strategisch neu ausgerichtet. Im Zuge der gegenwärtigen Transformation der Automobilbranche werden Größe und Technologieführerschaft zunehmend zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Zusätzlich zu weiteren Maßnahmen zur Steigerung der Performance und Wettbewerbsfähigkeit wird Automotive Technology daher dem Branchentrend folgend strategische Optionen zur Weiterentwicklung des Zuliefergeschäfts durch Allianzen und Entwicklungsgemeinschaften prüfen, bewerten und selbstständig weiterverfolgen. Leitlinie ist dabei die gezielte Erweiterung von Produkt- und Systemkompetenzen, um den Technologievorsprung auszubauen und insgesamt die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Marktposition zu schaffen. 

Anpassung der Organisation in allen Bereichen an die Portfolioentwicklung 

Mit dem Umbau des Portfolios und dem verstärkten Fokus auf Performance wird auch die Organisation noch einmal weiterentwickelt. thyssenkrupp wird damit zu einer Unternehmensgruppe leistungsfähiger, eigenständiger Geschäfte mit einer starken Dachmarke und einer möglichst schlanken Holding. Die Unternehmenszentrale ist künftig vor allem für Governance, Portfolio- und Investitionsentscheidungen (Kapitalallokation) zuständig. Dieser neuen Rolle folgend soll die Zentrale künftig jeweils der Struktur und Größe der Unternehmensgruppe entsprechend angepasst werden. 

„Wir haben einen klaren Fahrplan für die Zukunft. Wir machen aus thyssenkrupp eine international aufgestellte Gruppe weitgehend selbstständiger und leistungsfähiger Industrie- und Technologiegeschäfte. Der Fokus liegt auf industrieller Entwicklung und wettbewerbsfähigen finanziellen Ergebnissen. Mit unseren Produkten und Services leisten wir einen wichtigen Beitrag zu einer besseren und nachhaltigen Zukunft. Wir verbinden Performance-Kultur mit unternehmerischer und sozialer Verantwortung. Für diese Werte wird das neue thyssenkrupp stehen“, resümierte Merz. 

Quelle: Thyssenkrupp AG / Vorschaufoto: marketSTEEL

Angesichts einer schweren Krise der Branche aufgrund der Corona-Pandemie macht sich NRW-Ministerpräsident Armin Laschet (CDU) für Deutschlands Stahlindustrie stark. “Unser Staat hat ein substanzielles Interesse am Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit dieser Branche und der Sicherung der damit verbundenen Arbeitsplätze”, sagte Laschet in der Freitagsausgabe der Westdeutschen Allgemeinen Zeitung (WAZ). 

“Stabilität in Krisenzeiten und Unabhängigkeit von geopolitischen Verwerfungen sind zwingende Erfordernisse für die Versorgungssicherheit ganzer Wirtschaftszweige und machen die deutsche Stahlindustrie systemrelevant für Deutschland.” In den vergangenen Wochen ist die Nachfrage nach Stahl aufgrund der Corona-Krise eingebrochen. NRW-Ministerpräsident Laschet signalisierte Rückendeckung für die Stahlindustrie. “Gerade für den Erfolg einer nachhaltigen Klimapolitik und Investitionen in Infrastruktur ist eine nationale Stahlindustrie von existentieller Bedeutung”, sagte Laschet. “Wir brauchen daher eine Agenda Stahl.” 

Quelle: Westdeutsche Allgemeine Zeitung / Vorschaufoto: Land NRW

The World Steel Association (worldsteel) says that global crude steel output from its 64 reporting countries dipped year-on-year in April 2020 to 137.1 million tonnes, down by -13.0%, Kallanish notes. “Due to the ongoing difficulties presented by the COVID-19 pandemic, many of this month’s figures are estimates from national and regional associations, which may be revised with next month’s production update,” the association says.

China produced 85.0mt in April, an increase of 0.2% y-o-y, and representing 62% of the world’s crude steel output in the month.

Estimated crude steel production in India was 3.1mt, down by a whopping -65.2% on-year, whilst output in Japan fell by -23.5% to 6.6mt on the same basis. South Korean estimated production fell by -8.4% y-o-y during the month to 5.5mt.

In the EU28 total crude steel production fell by 22.9% y-o-y to an estimated 10.7mt in April. Estimated output in Germany moved down by -10.7% to 3.0mt. Estimated production in Italy was decimated again on-year, falling by -30.7% to only 1.3mt. Estimated French crude steel output dipped on-year by -37.9% to 0.8mt. Spanish output fell by -48% to 0.7mt same basis. The EU28 total figure still include UK crude steel output, Kallanish notes.

Turkish production was 2.2mt in April, down by -26.3% y-o-y.

US crude steel output was 5.0mt in the month, down by -32.5% y-o-y. Brazilian crude steel production was 1.8mt, down by -39.0% on April 2019.

Russian estimated production was an estimated 4.7mt in April, -19.4% down on-year. Ukraine’s output also fell meanwhile to 1.3mt, down by -30.9%, same basis.

For antitrust reasons worldsteel no longer produces a monthly global capacity utilisation ratio. Information on capacity can be found on the OECD website, worldsteel says.

Following a break of one week, Benteler will continue with the production of pipes this week, Kallanish learns from the German company with headquarters in Austria.

Benteler achieves some 85% of its revenues from automotive activities which are not pipe-based. These were discontinued completely in March, along with the shutdown by carmakers. In early May, the company gradually restarted production at its automotive plants, which it operates in Europe, China, and the Americas.

Its pipe plants, located in Germany, Switzerland and the USA, mainly feed industries lsuch as mechanical engineering and energy, where a sudden halt in production did not occur. However, output at the pipe plants has paused temporarily for a week twice so far. This is to take a breather and collect incoming orders, a spokesperson explains. Going forward, more such week-long stops could occur, depending on how the economy develops.

The group relocated its administrative headquarters from Paderborn in North Rhine Westphalia to Salzburg in Austria ten years ago, presumably because of lower taxes in the neighbouring country. According to press reports this week, this move could now make it harder for Benteler to receive financial aid granted by the German state to support companies in the coronavirus crisis.

A source at a major Turkish steel producer told S&P Global Platts Friday he would not be surprised if the European Steel Association (Eurofer) asked for imports to be banned, as part of moves to ensure EU safeguard quota volumes are reduced by the European Commission.

Eurofer is demanding a cut in safeguard quota volumes as steel demand in Europe fell more than 50% in recent months amid the COVID-19 pandemic. The trade association recently wrote a letter in that regard to Phil Hogan, European Commissioner for Trade, sources said.

The EC has recently launched an anti-dumping investigation into imports of certain hot-rolled flat products from Turkey, a decision following an appeal by Eurofer for the EC action.

Turkish steel producers, however, were expecting the EC not to impose any anti-dumping duty against Turkish HRC after the investigation, as Turkish mills steel exports to the EU have declined notably in recent years amid quotas.

After becoming a net HRC exporter in 2018 due to strong EU demand, especially from southern Europe, Turkey flipped to being a net HRC importer in 2019 as trade barriers restricted Turkish HRC exports, especially to the EU.

According to Turkish Steel Exporters’ Union (CIB) data, domestic mills’ steel exports to the EU fell 30% in the first quarter, while European mills’ steel exports to Turkey doubled in the period. Turkish mills have asked the government to impose counter measures against the EU.

Turkey has already increased import duties on some finished and semi-finished steel products for a three month-period to protect production and employment in the domestic steel industry during COVID-19.

According to the decree, customs duties on some alloy and non alloy billet, slab, hot-rolled coil, cold rolled coil, coated coil, stainless steel, sections and some bar products have been increased by 5% effective April 18 until July 15, from the previous range of 9%-15% up to 14%-20%.

However, as EU countries and countries with which Turkey has free trade agreements are exempted from that custom duty rise, EU producers have gained an advantageous in exports to Turkey, Ugur Dalbeler, CEO of Turkish steelmaker Colakoglu, told S&P Global Platts Friday.

“While they are trying to block imports from Turkey, we are providing advantage to them,” Dalbeler said adding that inward processing regime in Turkey, which exempts exporters of finished products, such as pipemakers, from feedstock steel import duties, were also supporting imports.

— Cenk Can

The Commission is introducing a new system to monitor the imports into the EU of certain steel and aluminium products. The objective is to allow a rapid analysis of import trends, ahead of official Eurostat statistics.

The new monitoring system, which starts applying today, replaces the “prior surveillance” system introduced for steel in 2016 in the context of the crisis in the EU steel sector and for aluminium in April 2018, when the US introduced import restrictions on steel and aluminium.

It will respond better to the needs of the industrial sectors concerned, and is completely transparent. The new system is based on import statistics available two weeks after the actual imports, thus considerably earlier than the official Eurostat data. It offers a better assessment of the import situation as compared to the previous system, which was based on import intentions, not actual imports.

The relevant import statistics will be published and updated on a monthly basis on the Commission’s website.